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Los camareros preguntan cómo están las cosas después de que los clientes reciben su comida, y casi todos los clientes responden reflexivamente con un 'bien, gracias' automático.



Superficialmente, parece el comienzo de un ciclo de retroalimentación, pero la retroalimentación real rara vez se materializa.



Ambos bandos pierden en este baile de sutilezas. El restaurante pierde la oportunidad de identificar deficiencias operativas, mejorar su producto y hacer crecer su reputación y su base de clientes. 



El comensal pierde la oportunidad de sentirse emocionado con la experiencia que recibe e incluso, potencialmente, de involucrarse emocionalmente en el negocio.



Muchas empresas han perdido de vista este principio operativo fundamental y tratan a su máquina de retroalimentación de los clientes como un mal necesario que debe cumplirse de la manera menos costosa e incómoda posible.



Esto es miope, porque la verdadera eficacia operativa proviene de ajustar las cosas que deben cambiarse desde el punto de vista del cliente. Ofrecemos varias ideas sobre cómo mejorar:



<h3>Haga de la mejora su objetivo, no la evaluación</h3>



Debido a que las empresas utilizan la retroalimentación de los clientes para evaluar el desempeño de los empleados, muchos de nosotros hemos experimentado la súplica de un representante de servicio al cliente para calificarlos con un "5 de 5", posiblemente tomando una experiencia positiva y terminándola de forma incómoda (si no francamente negativa).



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Sugerimos replantear las preguntas de retroalimentación para dejar en claro que la organización busca mejorar, no que le digan que lo está haciendo bien. En lugar de preguntar "¿cómo me fue?" Pregunte "¿qué podría hacer para brindarle un mejor servicio hoy?" Invite al cliente a unirse a usted en un viaje para vivir una mejor experiencia.



<h3>Céntrese desproporcionalmente en lo que hacen los clientes, no en lo que dicen</h3>



Los clientes no están dispuestos a compartir sus pensamientos o sentimientos, a menos que las cosas estén realmente mal o si la interacción se enmarca de la manera correcta. 



Entonces, en lugar de rastrear el "sentimiento", que puede ser engañoso, rastree y observe el comportamiento del cliente. ¿Con qué frecuencia los clientes repiten compras? ¿Con qué frecuencia vienen a su tienda o sitio? ¿Qué hacen cuando están allí? En el caso de un restaurante, ¿qué platos principales regresan a medio comer y cuáles inspiran platos limpios?



Captar sistemáticamente esta retroalimentación de comportamiento requiere una combinación de análisis de datos para rastrear grandes grupos de clientes para ver patrones, pero también, observaciones no estadísticamente significativas por parte de sus empleados de primera línea. 



Al combinar datos sobre el comportamiento de los clientes con el poder de la observación, las empresas pueden generar hipótesis sobre cómo pueden mejorar continuamente la calidad de sus operaciones.



<h3>Haga de esto un hábito, no una intervención periódica</h3>



Los problemas de servicio pueden agravarse con el tiempo y provocar que los clientes abandonen el servicio sin previo aviso. La prevención en este caso es curativa. Así que cambie ese instrumento de encuesta semestral o trimestral en favor de mecanismos que sean continuos y parte de su cultura.



Finalmente, si desea llevarlo al siguiente nivel, considere combinar la experimentación con sus esfuerzos de retroalimentación. Haga un pequeño cambio y pida retroalimentación. O realice un cambio más significativo en un área pequeña de su negocio y vea cómo responden los clientes. 



Combinar la experimentación con la observación de los clientes y la búsqueda de opiniones honestas es un mecanismo para mejorar continuamente sus operaciones, al igual que ver la retroalimentación como un regalo y un imperativo.



Copyright: c.2023 Harvard Business School Publishing Corp.



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