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Los equipos pueden encontrar ajustes de reducción de costos y eficiencia, sí, pero no ganancias de productividad sostenidas y en toda regla. Esta es una creencia dañina que se refuerza a sí misma, y nuestra investigación muestra que no es necesariamente cierta.



La métrica en la que nos enfocamos es lo que se llama "productividad comercial", que mide los ingresos (o la ganancia bruta) devueltos por dólar de costo comercial, y luego evalúa cuánto más rápido es el crecimiento de los ingresos en relación con el crecimiento de los gastos de ventas y marketing.



Nuestra investigación ha encontrado que los líderes de productividad comercial persiguen sistemáticamente, durante un período de años, palancas en tres áreas:



Perfeccionan su modelo de comercialización, aumentan la productividad en la primera línea (tratando de hacer de cada representante un jugador 'A'), e identifican eficiencias en el soporte de ventas y marketing.



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<h3>Perfeccionar el modelo de comercialización</h3>



Esto implica una evaluación de cómo desplegar la capacidad de ventas y marketing frente a las oportunidades que generarán el mayor rendimiento.



Demasiadas empresas confían en datos de ventas retrospectivos y en un modelo de cobertura obsoleto para determinar cuántos representantes necesitan y dónde asignarlos.



Es mucho más efectivo reequilibrar las asignaciones de cuentas en función de los gastos futuros esperados de los clientes, creando los territorios más adecuados para cada vendedor.



<h3>Convertir a cada representante en en un jugador 'A'</h3>



Para aumentar la productividad de los representantes individuales en la primera línea, las empresas pueden recurrir a una serie de tácticas.



Uno es crear jugadas de ventas basadas en datos (un conjunto coordinado de actividades de ventas y marketing con cuentas objetivo). La capacitación y el entrenamiento constantes también ayudan a acortar el tiempo de preparación de los novatos y mejorar el rendimiento de los veteranos.



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<h3>Hacer que el soporte de ventas y marketing sea eficiente</h3>



Dirigir un equipo de soporte ajustado puede generar grandes ahorros o liberar gastos operativos para usarlos en actividades de ventas orientadas al cliente.



Optimizar el gasto en soporte requiere encontrar las herramientas digitales y de automatización adecuadas que simplifiquen los procesos complejos.



Además, otras tácticas incluyen mejorar la precisión de las cuotas para los representantes individuales (establecidas por el equipo de soporte), reducir lapsos y estratos en la organización, y examinar minuciosamente las funciones no relacionadas con las ventas ni con las cuotas.



<h3>Diseñar y repetir</h3>



Además de revisar continuamente un conjunto probado de palancas, lo que realmente distingue a los líderes de productividad es que adoptan un enfoque deliberado y repetible para ejecutar los cambios. Su enfoque tiene varias dimensiones organizacionales.



En primer lugar, asignan a un propietario claro de la productividad comercial, a menudo con una función específica. Este ejecutivo suele depender directamente del director de ingresos, finanzas u operaciones, y dispone de recursos específicos para el programa.



Los líderes veteranos de productividad también vinculan los objetivos de productividad comercial con la planificación anual y plurianual, de modo que el esfuerzo se expande más allá del grupo de ventas.



Con ese fin, el CRO, el CFO y el COO deben comunicarse regularmente sobre cuestiones explícitas de productividad.



Finalmente, un equipo de operaciones comerciales maduro es esencial para modelar la capacidad de ventas y marketing, comunicarse con el grupo de finanzas y crear planes de comercialización que se revisan continuamente.



El equipo de operaciones se asegura de que las tácticas se desarrollen de manera consistente en diferentes geografías y líneas de negocio.



Un marco de productividad comercial obliga a las empresas a hacer concesiones saludables entre las acciones de primera línea y de ahorro de costos, concesiones que les ayudarán a superar a sus competidores en los próximos años.



Copyright: c.2023 Harvard Business School Publishing Corp.



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