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He preguntado a empleados de todo el mundo por qué dudan en hablar. Los patrones de respuesta son siempre los mismos: temen el rechazo social y las repercusiones que dañarían su reputación, su posición personal y su movilidad ascendente. 



No menos importante, muchos dicen que <a href="https://hbr.org/2023/04/make-it-safe-for-employees-to-speak-up-especially-in-risky-times">hablar equivale a poner en riesgo su trabajo</a>. Temen ser despedidos.



No es sorprendente que, si no existe <a href="https://hbr.org/2023/02/what-is-psychological-safety">seguridad psicológica</a>, pocos empleados aceptarán la invitación a hablar porque la organización les pide que respondan irracionalmente a su propio cálculo de riesgo/recompensa. En cambio, el miedo los asusta y los obliga a guardar silencio y <a href="https://hbr.org/2021/06/the-hazards-of-a-nice-company-culture">colegialidad superficial</a>.



He aquí cómo crear condiciones que den voz a todos los empleados y los motiven a utilizarla:



<h3>Separe el valor de la valía</h3>



Hablar es nada menos que una expresión del auténtico yo. La gente renunciará a la oportunidad de ser ellos mismos si hacerlo resulta caro. Pero si su valor es separado y distinto del valor de sus aportes, opiniones y puntos de vista, estarán más dispuestos a usar su voz.



La organización debe demostrarle al individuo que su valor es una constante no negociable. ¿Cómo puede una organización hacer eso? Tratando a todos los empleados con el mismo respeto, independientemente de su desempeño. Cuando las personas creen que están incluidas por lo que son, sin temor a represalias por hablar, hablan.



<h3>Separe la lealtad del acuerdo</h3>



Cuando la lealtad se vuelve contingente al acuerdo, se produce una conformidad manipulada, que no es lealtad en absoluto. La verdadera lealtad debe permitir y fomentar el pensamiento independiente. A menos que la organización divorcie la lealtad del acuerdo, la presión para conformarse puede producir un pensamiento grupal peligroso.



Si los empleados ven un debate riguroso y un disentimiento constructivo sin temor a represalias, se sentirán alentados a participar, y se les permitirá cuestionar cualquier incumplimiento en la organización. En última instancia, cuando la lealtad y el desacuerdo coexisten pacíficamente, puede florecer una cultura de alzar la voz.



<h3>Separe el estatus de la opinión</h3>



Las personas inteligentes no forman un equipo inteligente a menos que puedan aprovechar su inteligencia colectiva, conectando sus mentes y participando en un aprendizaje multidisciplinario. Esto depende de su capacidad para invitar y procesar la disidencia.



Los CEOs que logran desvincular la opinión del estatus lo hacen enseñando y modelando el arte del desacuerdo. 



Por ejemplo, explican las diferencias entre un agitador y un innovador en función de la intención detrás de la disidencia. Luego, piden un desacuerdo reflexivo y expresando de buena fe.



De esta manera, cuando los líderes recompensan desafiar el status quo de arriba a abajo de la jerarquía, aceleran la formación de una cultura de alzar la voz.



<h3>Separe el permiso de la adopción</h3>



Elimine la idea errónea de que el permiso para hablar se traduce en la obligación de adoptar la sugerencia. Los líderes no sólo deben dejar clara esta separación entre permiso y adopción, sino que también deben reconocer y elogiar a quienes hablan, incluso cuando no vayan a adoptar su sugerencia. 



Todos necesitamos la seguridad de que cuando la respuesta es no, el acto mismo de hablar es apreciado y alentado.



Cuando los empleados hablan constantemente y expresan sus puntos de vista e inquietudes, cuando desafían el status quo, encuentran un mayor propósito en su vida profesional. También aportan mayor valor a la organización.



Copyright: c.2023 Harvard Business School Publishing Corp.



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