¿Qué quiere?
Uno de mis clientes de coaching de liderazgo, un ejecutivo de banca de inversión, buscaba contratar a un consultor, pero no estaba satisfecho con las débiles propuestas que recibió.
¿Dónde estaba la estructura de precios? ¿Dónde estaba la línea de tiempo? Tras reflexionar, el ejecutivo se dio cuenta de que en realidad no había enumerado los elementos que cada propuesta debería requerir.
Después de explicarlo todo, incluidos los detalles que creía firmemente que deberían ser obvios, se encontró con una gran cantidad de opciones convincentes.
¿A quién se lo pide?
Cuando hace una solicitud a un equipo, con demasiada frecuencia cada persona asume que otra persona hará el trabajo.
En una reunión de altos directivos de una empresa de bienes raíces, el CEO propuso una celebración especial de reconocimiento al personal para culminar un año difícil. Todos estaban entusiasmados, incluido el jefe de personal y el vicepresidente de talentos; cada uno de los cuales abandonó la reunión asumiendo que el otro tomaría la iniciativa.
En este caso, el CEO podría haber reforzado su solicitud asignando a un responsable específico para que se hiciera cargo.
¿Cuándo lo quiere?
Esto es especialmente complicado para los equipos globales que trabajan de forma remota. ¿Qué queremos decir con COB, cuando muchas empresas nunca cierran realmente? ¿Es EOD el fin del día en California, Nueva York o Singapur?
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Es "para el final de la semana" el viernes al mediodía o las 11:59 p.m. ¿Domingo? ASAP es otro acrónimo sin sentido que pide ser explicado, ya que el solicitante y el destinatario pueden tener definiciones tremendamente divergentes de "pronto" y "posible".
¿El ASAP es 30 minutos después de que termine la reunión o en dos semanas? Cuando las solicitudes tienen un cronograma muy claro, los líderes ahorran tiempo y energía que de otro modo dedicarían a revisar sus bandejas de entrada y prepararse mentalmente para hacer el trabajo ellos mismos.
¿Cuáles son las condiciones de satisfacción?
En muchos equipos, hay un autoproclamado abogado del diablo cuyos comentarios, si bien son válidos, pueden sofocar el pensamiento libre y creativo entre los miembros menos veteranos del equipo. Es poco probable que solicitar que sean "más positivos" o "más optimistas" dé resultados, en especial si el empleado realmente siente que está siendo útil.
En cambio, los líderes pueden tener más éxito al explicar las condiciones específicas de satisfacción en las discusiones. Por ejemplo, podrían solicitar que, en la próxima reunión general, el autoproclamado abogado del diablo practique la regla de "tres antes que yo", esperando que otros tres ofrezcan su opinión antes de hablar.
O pueden solicitar que el miembro del equipo ofrezca dos aportes positivos antes de emitir una crítica.
¿Cuál es el contexto?
Al contextualizar sus solicitudes, los líderes mejoran las posibilidades de que aterricen suavemente, sin diluir su poder. El contexto puede aclarar por qué ciertos plazos son importantes, incluso cuando parezcan arbitrarios.
Tal vez sea necesario compartir un informe con el cliente antes de las 5 p.m. del miércoles porque el CEO se va de vacaciones el jueves por la mañana. Tal vez sea necesario compartir una agenda antes de las 6 p.m. del domingo porque al CEO le gusta revisarlo el domingo por la noche y nuevamente el lunes por la mañana para asegurarse de que esté completo.
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